Prof. Dr. Stefan Iskan
Ludwigshafen am Rhein Fen Bilimleri Üniversitesi, Iskan Advice ve Aysberg Basın Yayın Akademik Danışmanı
Otomotiv sektörü hiçbir şeyi şansa bırakmıyor. Yeni bir model üretimi için profesyonel ve iyi koordine olmuş bir uygulama ekibi montaj tesislerindeki aletleri modelin üretimine uyumlu hale getirir ve çok ciddi ve katı kılavuzlar uygulamaya alınır. Lojistik süreçleri detaylı bir şekilde hazırlanır, montaj hattındaki çalışanlara özel eğitimler verilir ve tedarikçilere üretim aşamasında ve tesislerde üretim başlamadan önce OEM tedarikçi yöneticileri, kalite yöneticileri, mühendisler ve lojistik sorumluları tarafından yönlendirmeler yapılır. Üretim ve lojistik süreçleri arasındaki koordinasyon iyi bir şekilde sağlanana ve istikrarlı hale getirilene kadar üretim programına haftalık olarak uyulur.
Otomotiv sektörüne hizmet veren Avrupalı lojistik hizmet sağlayıcılarının uygulama süreci ise bu süreçten çok farklıdır. Şube yöneticilerinden sık sık "X müşterisi için dağıtım lojistiği hizmeti veriyoruz. Bu da yeni Y müşterisi için otomatik olarak tedarik lojistiği hizmeti vereceğimiz anlamına geliyor" gibi ifadeler duymak mümkündür. Ne yazık ki, bu her zaman gerçekleşmez. Hem uluslararası lojistik şirketlerinde, hem de orta ölçekli ve aile şirketi olan lojistik hizmet sağlayıcılarında her bir yeni müşteri projesi başlangıcında aşağıdaki ortak özellikler gözlemlenebilir:
• Beklenmedik yüklü bir sevkiyat sebebiyle idare ve çapraz yükleme süreçlerinde yaşanan yoğunluk.
• Otomotiv fabrikalarına yapılan ön teslimat ve ana teslimat süreçlerinde sevkiyatlar hakkında eksik bilgiler(takip).
• Çapraz yükleme kaosu ve hafta sonlarında çapraz yükleme işlemlerinin yüzde 100 tamamlanması gerekliliği.
• Çapraz yükleme güvertesinde yaşanan yükleme ve boşaltma sorunları.
• Aşırı yüksek sayıda gerçekleştirilen ek seferler
• Maliyet yoğun sorun çözme ve ‘sorunla mücadele’ süreçleri.
• Fazla çalışma yapan ve demoralize olan çalışanlar (genellikle mavi yakalar ve idare).
Bu plan sapmalarına ne neden olabilir? Giderek daha fazla sayıda satın alma kararında gecikme yaşanıyor. Bu da güvenilir hesaplamalar yapan lojistik hizmet sağlayıcıların bile proje planının başarısızlığa uğrayabileceğini gösteriyor. Doğal olarak da ilk etapta öngörülen ve planlananın aksine uygulama hazırlıklarına daha az vakit kalıyor. Aslında birçok vakada özellikle uluslararası büyük lojistik şirketlerinin söz konusu olduğu durumlarda, ek forkliftler veya çapraz yükleme tesisleri gibi yatırımların onaylanmasına ilişkin iç yönetim sürecinin sorunsuz işleyemeyeceği anlamına gelmektedir. Bu durum ayrıca çalışan eğitimlerini, idare yapılanmasını, tedarikçi ziyaretlerini ve tüm gerekli eğitimleri de olumsuz bir şekilde etkilemektedir.
Avrupa ve Türk taşıma ve lojistik sektöründe şüphe götürmeyen tek bir şey varsa, o da otomotiv sektörüne yönelik pan-Avrupa yönündeki lojistik projelerde bile her zaman organizasyonunun dört haftalık agresif bir proje uygulama planı kapsamında gerçekleştirilmesini isteyen bir firmanın olduğudur. Sonuç: Tüm Avrupa ve Türk Lojistik ve taşıma sektörü, müşteri projeleri alabilmek için müşteriler, kendi şirketleri, çalışanları ve de finansal verileri ilgilendiren tüm sonuçlarıyla birlikte bu tür anlaşmaları kabul ediyorlar! Uygulamadaki sapmalar yalnızca müşteriler kaynaklı mıdır? Tabi ki, değil.
Hatta bir çok durumda firmaların kendilerinden kaynaklanmakta. Otomotiv sektöründeki yukarıda anlatılan uygulama yönetimi, çok katı ve merkezden yönetilen bir uygulama hazırlığının yüksek bir öneme ve anlama sahip olduğunu göstermektedir. Montaj tesisleri gibi merkezi olmayan birimlerin de kendi kaynaklarıyla baş başa bırakılmamaları önemlidir. Otomotiv üretim ağının genel başarısını güvence altına almak için personeli ilgilendiren katı önlemler de alınmaktadır.
Dünya çapında lider olan lojistik şirketlerinde bile bunun aksi bir uygulama söz konusudur. Üst yönetim; "Şube yerel
bir girişimcidir. Yerel düzeyde söyleniyorsa, yerel düzeyde yapılacaktır ve yapılır" anlayışına sahiptir. Bu ifadeler çoğu lojistik hizmet sağlayıcısı sorumlusu ve çalışanı için bilindik ifadelerdir. Şubelerdeki yerel sorunları çözme ve şirketin tam bir imaj kazası yaşamasını engelleme amacıyla ‘sorunla mücadele’ görevlerine gönderilmeden önce bu ifadeleri şirket içinde birçok defa duymuşlardır. Bu tür durumlarda projeden elde edilecek kar en başından eksiye düşmüştür.
Proje aşamasında başarı oranlarının ve müşteri memnuniyetinin artırılması ve nihai olarak karlılığa sürdürülebilir bir katkı yapılması için aşağıdaki yaklaşımlar kullanılabilir:
• Uygulama hazırlık süresinin güvenilir olmadığı durumlarda müşteri proje tekliflerini reddetme ("Hayır" diyebilme cesareti).
• Rehberlik yetkinliğine sahip merkezi bir bölgesel uygulama yapısı kurma.
• Genel müdürlük ve merkezi olmayan şube uzman ve kaynakları ile yerel bir şube proje ekibi oluşturma.
• Sözleşmeli lojistik ve taşıma lojistiğini içeren, birinci sınıf profesyonellerin görev aldığı merkezi ve uyumlu bir üretim organizasyonu uygulama.
• Proje uygulama hazırlığı için katı kontrol noktaları ve eskalasyon seviyeleri belirleme.
• Üretim yönetimini ihale yönetimi ile birlikte kurum içinde üst düzeye yerleştirme.
• Üretim süreci içinde uygulama yöneticisine yerel bir disiplin liderliği tanıma.
• Tüm kademelerde yerel şube düzeyinde İK'yla ilgili sonuçları çok önceden belirleme.
• Uygulama yönetimini kurum içinde özel bir kariyer yönetimi olarak geliştirme.
Müşteri çözümlerine talepler yüksektir
Tek bir sektör segmentinde (örneğin, otomotiv sektörü) bile taşımacılık bazlı lojistikte süreçler müşteriden müşteriye büyük bir farklılık gösterebilir.
Bu durum, deneyimli ve iyi koordine olmuş bir proje ekibini bir zorunluluk haline getirmektedir.
Bu ekip, hangi müşterinin hangi süreç ve BT iş akışlarını takip ettiğini bilmenin yanı sıra, farklı liderlik becerilerini uygulayabilmelidir.
Yetersiz uygulama hazırlığı ve şube yönetiminin tahminlerinde aşırıya gitmesi sebebiyle yaşanan krizlerde şubeye gönderilen çalışanlar kendilerini yerel bazda yapılanmamış bir ortam ve yoğun müşteri baskısının beklediğini bilirler. Bu tür ortamlarda deneyimli idareciler bile mesleki yetkinliklerine olan inançlarını kaybedebilir ve depresif olabilirler!
Duygusal ve işle ilgili zorluklar, hem çalışanları, hem de şube yönetimini motive edebilecek ve onlara liderlik edebilecek istikrarlı profesyonel uzmanlar gerektirir. Halihazırda faaliyette olan kurumlarda gerekli yapıyı kurarak, eskalasyonu azaltacak şekilde hareket ederler.
Ağın büyüklüğüne bağlı olarak, yaklaşık 5 ila 20 uzmandan oluşan daha merkezi veya sanal, bölgesel bir uygulama ekibi uygun görünmektedir. Bu tür bir yapılanma Avrupalı ve Türk lojistik hizmet sağlayıcılarının faydalanabileceği bir deneyim hazinesi sunmaktadır. Bir taraftan, elde edilen deneyim gelecekteki üretim projelerinde kullanılarak, hataların proaktif bir şekilde engellenmesini sağlayabilir.
Diğer taraftan, bu deneyimler gelecekteki ihale projeleri için esas teşkil eder ve bir sonraki hesaplama ve müşteri projesine doğrudan katkı sağlarlar. Ayrıca, öğrenen kurumlar uygulama ekibine şirket içi karşılaştırmalı değerlendirme, şube düzeyinde mevcut faaliyetlerde süreç optimizasyonu ve şubelerde rehberlik önlemleri gibi ek görevler verirler.
Sonuç: Kar optimizasyonuna katkı
Uygulamada ise birçok Avrupa ve Türk lojistik hizmet sağlayıcısı uygulama yapılarında bu tür bir yatırım yapmaktan kaçarlar.
Bunun sebebi bu tür uzmanların şirketler için pahalı olmasıdır.
Ancak, kaliteli uzmanlar her yerde işlerinin hakkını verirler.
İster üst yönetimde, ister şubede.
Türkçe karakter kullanılmayan ve büyük harflerle yazılmış yorumlar onaylanmamaktadır.