Prof. Dr. Stefan Iskan
Ludwigshafen am Rhein Fen Bilimleri Üniversitesi, Iskan Advice ve Aysberg Basın Yayın Akademik Danışmanı
İleriye bakarak yarından sonra da karlılıklarını devam ettirmek isteyen Avrupalı ve Türk freight forwarder’ların, taşımacılık ve lojistik şirketlerinin yönetiminde radikal değişiklikler yapmaları gerekiyor. CEO’lar ve orta düzey yöneticiler çoğunlukla kendi iş kollarındaki yedi temel problem alanını çözmeden, organizasyonlarında sıradan ayarlamaları yapıyorlar.
Bu, bütün geleneksel Avrupa freight forwarding sektörünün geleneksel yaklaşımını değiştirecek istekliliği ve sorgulayacak girişimci cesareti gerektiriyor. Kargo Haber Dergisi ve Prof. Dr. Stefan Iskan, dikkatleri Avrupa’da karayolu nakliyesindeki en yeni gelişmelerin üzerine çekerek “Nasıl karlı olunur?” yazı dizisini sekiz faklı konu başlığıyla aylık olarak okurlarına sunacak
Avrupa ve Türk taşımacılık ve lojistik sektörlerindeki kar marjları sanayi veya ticaret sektörleri kadar çekici seviyelerde değil. Örneğin, premium Alman otomobil üreticilerinin Ebit (Faiz ve vergi öncesi kar) marjları; yüzde 12 (Audi) ve yüzde 10,4 (BMW) seviyesinde. General Electric ve Siemens gibi sanayi holdingleri sırasıyla yüzde 19,6 ve yüzde 7,9 gibi değerlere ulaşıyor. Bunun gibi Ebit marjları Avrupa ve Türk taşımacılık ve lojistik sektörlerinde FedEx, DHL, DB Schenker veya Kühne + Nagel gibi yapılar için bile ulaşılması güç rakamlar gibi görünüyor
Küresel lojistik sektörü durmaksızın büyüyor. Ancak, şirketlerin işletme defterleri bir yandan gelir artışı gösterirken diğer yandan karların düştüğü görülüyor. “Daha fazla gelir daha yüksek kar marjına götürür” formülü bu sektörde, özellikle Avrupa ve Türk kamyon yükü ve grupaj segmentlerinde işe yaramıyor gibi görünüyor.
Peki bu neden böyle? Sadece freight forwarding yöneticilerinin etki edemediği dış piyasa koşullarından dolayı mı? Avrupa taşımacılık sektöründe karlı büyümenin anahtarı kendi organizasyonudur. Şüphesiz, sürdürülebilir karlılık ve büyümeye giden yol engebelerle doludur. Bu yol sekiz eylem alanıyla köklü bir değişiklikten geçiyor:
- Çalışma ağı içinde düşünce gelişimi
- Yönetim seviyelerindeki iç savaş hikayelerinin azaltılması (birimsel yapılardan kaynaklanan)
- Yönetim katmanlarının ve organizasyon yapılarının düzene sokulması
- FTL (komple) / LTL (parsiyel) ve grupaj networklerde radikal şekilde endüstrileştirme
- Her bir endüstri düşeyi için ihale yönetiminin uzman ekiplerle profesyonelleştirilmesi
- Net yükselme süreçleri ile deneyimli bir uygulama/kıyaslama takımı kurmak
- Gelişmiş IT imkanları ve yetenekli proje yönetimi için düzenleme ve yatırım yapmak
- Büyüyen ve gelişmekte olan pazarlar için sistematik know-how transferi.
Avrupa karayolu taşımacılık sektörü, her geçen gün daha fazla sayıda önemli komple ve grupaj ağ operatörlerinin de geleceklerini sorguladığı bir pazar segmentidir. Bu atomlarına ayrılmış sektörün Avrupa’daki toplam hacmi yaklaşık olarak 285 milyar Euro. DB Schenker Logistics, DHL Freight veya Norbert Dentressangle gibi pazarın lider şirketleri yüzde 0,5’ten 2,5’e varan pazar paylarına sahipler. Kar marjları ise kesinlikle parlak değil –sanayici müşterilerinin Ebit marj seviyelerinden çok uzakta. Finansal yatırımcılar ve kurumsal grupların CEO’ları, Avrupa karayolu taşımacılık organizasyonlarına hala para mı pompalamaya devam etmeleri yoksa Asya’daki daha karlı kontrat lojistiği işine yatırım yapmaya odaklanmaları mı gerektiği konusunda şüpheye düşüyorlar.
Avrupa karayolu taşımacılık sektöründeki birçok yönetici şöyle diyebilir: “Bu taşımacılık sektörünün doğasında var” Ancak kamyon ve grupaj pazar segmenti Avrupa ve Türkiye’deki sermaye yatırımcıları için gerçekten “aşamalı olarak tükenen bir model” mi? Lojistik hizmet sağlayıcılar gerçekten karlılıklarını kayda değer ölçüde geliştiremeyecek pozisyondalar mı? Elbette! ‘Endüstrileşme’ ve ‘idare’ buradaki anahtar kelimeler.
Eğer freight forwarderlar sürdürülebilir büyüme elde etmeyi ve sanayici müşterilerini takip edebilecek gelecek odaklı lojistik hizmet şirketi yaratmayı istiyorlarsa bu iki yaklaşım çok önemli role sahip.
Birçok lojistik hizmet sağlayıcı geçtiğimiz 15 yıl boyunca organik büyüme ve satın almalarla Pan Avrupa karayolu taşıma ağı oluşturdular. Kendilerine “Network sağlayıcı” diyorlar. Ancak bu yapılara daha detaylı bir şekilde baktığımız zaman ise bu şirketlerin kesinlikle “Alt network savaşçılarına sahip olan networkler” olduğunu görürüz. Peki neden böyle? Merkezi olmayan şubelere sahip olan pek çok komple ve grupaj taşıma sistemlerinde network içinde düşünme ve hareket etme yetisi pek gelişmemiştir. Modası geçmiş düşünce şekilleri ve yerel ve bölüm yöneticilerinin silo mantığı bu eğilimi daha da kötü hale getiriyor. Ve kesinlikle organizasyona ilişkin bu davranış şirketin kültür zihniyetini etkiler ve kar elde edememenin ve değer tahribatının da en önemli nedenidir.
Bununla beraber kar ve zarar, yerel şube seviyesinde konumlandırılır ve ölçülür. Rutin işlerde bu durum, - freight forwarding şirketleri kar ve zararı bölgesel, merkezi seviyede hesaplamaya başlamadıkları sürece - her bir şubenin karayolu taşımacılık ağındaki bütün diğer şubeleri riske atarak kendini optimize etmesi gibi beklenen bir gerçeğe götürür.
Bu dar görüşlü politika kara bakıldığı zaman tek bir şube veya ülke organizasyonu için olumlu görünebilir. Ancak Avrupa karayolu taşımacılık pazarındaki bu kar merkezli yaklaşım, ve çoğu zaman yüceltilen “girişimci ruh”, network organizasyonundaki ölümcül hatadır ve organizasyonun söz maliyet ve sürdürülebilir iş gelişimi konularındaki ölçek ekonomisine giden yolun önünü kapar.
Pek çok büyük Avrupa karayolu taşımacılık şirketinde görülen karmaşık matrix organizasyonlar, bununla birlikte bütün network organizasyonunda ana navlun düzenlemesi, tarife oluşturulması-rezervasyon, İK, kontrol, müşteri hizmetleri gibi aynı departman fonksiyonlarının ve rollerinin çoğaltımı, karar alma süreçlerini daha karmaşık hale getirirken organizasyonu da yavaşlatıyor.
Buna ek olarak, network organizasyonu içindeki süreç ve yapılar birçok durumda birbirlerine uyum sağlamıyor. Ancak lojistik hizmet sağlayıcının merkezindeki var olan IT imkanları merkezi eşleştirmeyi güçlükle yaparken bütün network içindeki süreç ve yapılar nasıl uyumlu hale getirilebilir? Hal böyleyken, birçok durumda şube, merkez, ülke ve bölgesel organizasyonu dahil bütün taşımacılık networkü, operasyonları ve yönetimi kapsayan “Paylaşımlı Hizmet Merkezi” konsepti için uyuklayan birer potansiyeldir.
Kavramsal tasarıma bağlı olarak; örneğin müşteri servisi, denetim, IT, faturalama, araç tahsisi ve taşıyıcı hizmet alımının bir araya toplanması ile yüzde 20’ye varan maliyet optimizasyonu sağlanabilir.
Avrupa ve Türk taşımacılık sektöründe operasyon aşamasında bütün maliyet vidaları aşırı derecede sıkılmış durumda. Kayda değer ve sürdürülebilir bir gelişim etkisi sadece daha fazla standartlaşma ve endüstrileşme çabaları, sektörel düşeyde uzmanlık (Örneğin otomotiv, FMCG vb), merkezi karayolu taşımacılık ağı yönetimi ve planlamasıyla birlikte bütün network organizasyonu içinde azaltılmış yönetim seviyeleriyle elde edilecek yalın bir yönetimle sağlanabilir.