Prof. Dr. Stefan Iskan
Ludwigshafen am Rhein Fen Bilimleri Üniversitesi, Iskan Advice ve Aysberg Basın Yayın Akademik Danışmanı
Lojistik sektörü uzun bir süredir "bolluk yıllarına" hasret. Avrupalı yöneticiler, yıllardır şirketlerinde kemer sıkma politikaları uyguluyor, ardı ardına faaliyetlerine yönelik yeni verimlilik programlarını uygulamaya sokuyorlar. Artık yolun sonuna gelinmiş gibi görünüyor. Peki ya şimdi ne olacak? Bu noktada Avrupa ve Türkiye'deki lojistik hizmet sağlayıcıların geleneksel yönetim yaklaşımlarını sorgulamak gerekiyor. Büyük lojistik hizmet sağlayıcıları, daha hızlı olmak ve daha fazla kar için kesinlikle organizasyonel yapılarını daha yalın ve profesyonel hale getirmeliler ve mevcut yönetim kademelerini azaltmalılar.
Lojistik hizmet sağlayıcıların en temel sorunu, idare katmanlarının altında ezilmiş olmaları. Taşıma ve depo operasyonları kapsamında harcanan bir kuruşun bile nedeni sorgulanırken, şirketlerin organizasyonel yapısının karmaşıklığının gerekçesini açıklamak birçok durumda mümkün olmuyor. Birçok lojistik şirketi "yalın felsefesini" uygulamakla beraber, uygulamada piyasada fark yaratmak için gerekli olan temel organizasyonel alanlara ve temel süreçlere odaklanmak yerine odak noktalarına "kahve masraflarını" koyuyorlar. Geleceğe yönelik ve yalın bir lojistik hizmet organizasyonu için uygulanacak yaklaşım önerilerine değinmek gerekirse,
• Organizasyonel yapınıza ve genel müdürlük - bölge - ülke - şube yapılanmalarındaki yönetim katmanlarınıza daha modern bir yapı katın
• Her bir organizasyonel kademe ve şube için temel şirket süreçlerinizi standart haline getirin (endüstrileşme)
• Arka ofis ve temel lojistik görevleri ortak hizmet merkezleri altına toplayın
• Operasyon ve idare alanlarında IT'den de faydalanarak süreç etkinliğini artırın
• Genel müdürlük, bölge, ülke ve şubelerdeki değer yaratmayan katmanları kaldırın
• Karar verme süreçlerini hızlandırın (pazara sürüm süresi)
Avrupa ve Türkiye'deki lojistik sektör geleneksel olarak çok merkezi olmayan bir yapıya sahip. Bu sektörler yerel bazda kar ve zarara odaklanır. IT alanında kaydedilen kayda değer gelişmeler ile piyasa ve taşıma ağlarının entegrasyonuna rağmen, Avrupa ve Türkiye'deki lojistik hizmet sağlayıcıları mevcutta uyguladıkları genel müdürlük, bölge, ülke ve şube odaklı organizasyonel katmanlarını uygulamaya devam ediyorlar. Kara taşımacılığı alanında BT, İK, Finans/Kontrol veya Gözden Geçirme, Filo Yönetimi ve Ağ Yönetimi gibi görevlerde sektördeki gelişmelerin oldukça gerisinde kalındı. Bu alanlardaki en iyi örnek, Almanya'daki makine mühendisliği sektöründeki yönetim ve idare yapısındaki yalın uygulamadır. Lojistik hizmet sağlayıcıların organizasyonel yapılarındaki potansiyellerini anlamaları ne yazık ki vakit alıyor. DB Schenker Logistics, Kühne+Nagel, Hermes veya Agility Logistics, Almanya ve Türkiye'deki yönetim ve organizasyonel yapılarını değiştirmeye çalışan şirketlerden bazıları olarak dikkat çekiyor.
Lojistik hizmet sağlayıcıları sektöründeki gelişimin hızının çok düşük olmasının sebeplerinden biri, bölgelere / ürünlere (kara, hava, deniz, sözleşmeli lojistik), bölge ve arka ofis destek birimlerine (IT, İK, Finans/Kontrol vb.) ayrılmış olan geleneksel ve karmaşık organizasyonel yapılardır. Geçmişteki yapılanmaları esas alarak büyüyen, bu karmaşık organizasyonlar, çok güçlü bir "içe kapanık" yapı, çift başlı görev yapısı ve değişiklik girişimlerini yavaşlatan bir liderlik ekibi "zihniyeti" geliştirmişlerdir.
Peki ya bir yandan masraflarını azaltıp, diğer yandan hızla büyümeye devam eden bir lojistik şirketini nasıl oluşturulabilir? Bir yandan müşterilere özgü yönlere ve hukuk ve kültür gibi ülkeye özgü yönlere (örneğin, gelenek görenek ) verilen önemi sürdürürken, diğer yandan süreç ve yapıları nasıl uyumlu hale getirebiliriz? Aslında yöneticilerin odaklanması gereken, mevcut yapıyı değiştirdiklerinde şubelere ve bölge yöneticilerine "hangi düzeyde özgürlük" verilmesine ve hangi temel süreç, arka büro ve yönetim görevlerinin merkezi olmayan yapıda sürdürülmesine karar verilmesidir.
Günümüzde lojistik hizmet sağlayıcıları sektöründe şubeler, bağımsız "Ltd." şirketler olarak kabul ediliyorlar. Ağ içinde aynı görev ve pozisyonların sayısı iki katından fazladır. Bunun bir sonucu da sinerji potansiyelinin tam olarak kullanılamaması ve şubelerin kendi kendilerini yönetmeleridir. Birçok lojistik hizmet sağlayıcı, aynı şehirde neredeyse benzer bir yapıya sahip iki veya daha fazla şubeye sahip. Örneğin, şubelerden biri kara taşımacılığı ve depo faaliyetlerine, diğer ise hava ve deniz taşımacılığına ayrılmış olabiliyor. Aynı örneği kurye ve paket taşımacılığı faaliyetlerini gerçekleştiren şirketlerde de görmek mümkün. Bu şirketler de parsel taşımacılığı ve mektup taşımacılığını ayrı ayrı yönetme eğilimde oluyorlar.
Uygulanan iş modeline bakılmaksızın, Avrupa ve Türkiye kara taşımacılığı sektöründe genel müdürlük veya bölge düzeyinde temel faaliyetler ortak hizmet merkezlerinde toplanarak aşağıdaki konularda tasarruf sağlanabilir.
Özellikle bölümler arası görevleri içeren arka ofis görevleri de daha merkezileştirilebilir. Bu kapsamda, IT, İK, Kontrol/Finans, Faturalama, Tedarik veya Müşteri Masaüstü vb. örnek gösterilebilir. Bu görevler için dış kaynak kullanımı veya işi ülke dışında yaptırmaya uygundur. Bu iç bariyerler lojistik hizmet sağlayıcılar arasında genel olarak düşük seviyede olmalıdır. Bunun nedeni, yaptıkları işin zaten uluslararası ve sınır ötesi bir iş olmasıdır. Bu nedenle "şirket içi - ülke dışında yaptırma" dikkate alınması gereken bir alternatif gibi görünmektedir. Söz konusu proje, dikkatli bir şekilde ve aşama aşama uygulanmalıdır. BT, karmaşıklık ve masrafların yönetilebilir olması gerekmektedir. Son yıllarda lojistik sektöründe ortak hizmet merkezlerinin kurulmasına yönelik ilk adımlar atılmıştır. Ancak, bu adımların birçoğu yalnızca arka büro görevlerine yöneliktir.
Bu yaklaşımlara paralel olarak, organizasyon yapısı içindeki yönetim görevlerinin ve katmalarının kaldırılması ve kontrollerin kapsama alanlarının ayarlanması gerekmektedir. Lojistik hizmet sağlayıcılarının geleneksel yapılarını değiştirmede zorlanmalarının sebebi, önemli olduğu "düşünülen" yöneticilerin geçmişte yerel ve bölgesel yapılarını kendi profillerine ("kurum kültürü") uygun olarak organize etmiş olmalarıdır. Konunun özünü anlayanlar, birçok genel müdürlük ve şube müdürünün sahip olduğu görevlerin artık geleceğe odaklı lojistik hizmet sağlayıcılarının geleceğe yönelik yönetim ve organizasyon yapılarıyla uyumlu olmadığının farkındadırlar. Organizasyonel yapıların piyasalar arasında uyumlu hale getirilmesi (standardizasyon, endüstrileşme), çift başlı görev yapısının kaldırılması ve mevcut yapıların değiştirilmesi ile %15 oranında ek bir optimizasyon sağlanabilir. Ama yine de temel olan, sürekli bir karşılaştırma ve "sağlıklı" bir yalın kültürünün uygulanmasıdır.