KargoHaber olarak, IBM’in eski İdari Direktörü ve Alman Futbol Kulübü VfB Stuttgart’ın Onursal Başkanı Erwin Staudt ve Prof. Dr. Stefan Iskan ile Endüstri 4.0, dijitalleşme, değişim ve Türkiye’deki liderlerin şirketlerini şimdiden geleceğe hazırlamaları için neler yapmaları gerektiği konusunda özel bir söyleşi gerçekleştirdik. Erwin Staudt, 2007 yılında başında bulunduğu takımı VfB Stuttgart ile Alman Birinci Ligi Bundesliga’da şampiyonluğu yaşadı. Alman eski Başbakanı Gerhard Schöder ile birlikte Avrupa’nın dijital topluluğunun politika belirleyicileri ile iş insanları arasındaki en büyük ortaklığı olan D21’i kurdu. İşte bugün birlikte çalışan bu ikilinin sorularımıza yanıtları...
‘Endüstri 4.0, değişim ve dijitalleşme’, dünya çapında anahtar kelimeler bunlar mı? Dijitalleşme en çok hangi alanlarda gelişmiş durumda?
Staudt: Tam şu anda tüm dünyada çok önemli değişiklikler yaşıyor. Bu, IT (bilgi teknolojileri) için de geçerli. Her şey geçmişte olduğundan çok daha hızlı değişime uğruyor, bu da pek çoğunu korkutuyor. Ama bazıları da bunu şirketlerini yeniden yapılandırmak ve yeni iş modelleri kurmak için muazzam bir fırsat olarak görüyor. Bilgisayar kapasitesindeki artışların bir sonu yok. Bu teknolojik gelişmeler ve son derece elverişli taşıma sistemlerine bağlı olarak dünya global bir köye dönüşüyor.
Dijitalleşmede gelişim en çok otomotiv endüstrisinde. Artık üretim maliyetlerini en alt seviyeye düşürmeyi hedefleyen verimli Japon üretim modelini benimsediler ve çok iyi iş çıkardılar.
Son derece gelişmiş IT sistemlerine rağmen otomotiv endüstrisi tedarik zincirinin tüm dağıtım aşamalarında tutarlı bir şeffaflık sürdürmeyi başaramadı. Şimdi bu durum birdenbire değişecek mi?
Staudt: Eskiden öne sürülen “çalışmıyor, bilgisayarın kapasitesi doldu, IT sistemimiz buna göre tasarlanmadı” gibi bahaneleri bugün unutmak gerek. Artık IT bir engel değil, yaratıcılığımızın göstergesi. Engel teknolojinin kendisi değil, onu yönetme şeklimiz.
IT’nin olanakları, onun yarattığı veri miktarı ve bunların anlamlı şekilde kullanımı özellikle küçük ve orta ölçekli şirketler için fazla talepkar. Bu gelişmelere nasıl uyum sağlayabilirler?
Staudt: Makine tedarikçileri gömülü sistemler sunuyorlar. Makine gerecinin değeri artık sac veya çelik levhayı değil
Endüstri 4.0 söz konusu olduğunda Türkiye’deki lojistik şirketleri en çok neyi göz önüne almalı?
Prof. Dr. Iskan: IT bunu tek başına halledemez. Almanya’da başlatılan Endüstri 4.0 tartışması tipik olarak Alman... Almanya’da bizler giderek vizyonerlikten çok, iyileştirici rolü üstlenmeye başladık. İşin tamamı üretime ve operasyon lojistiğine indirgenmiş durumda. Türkiye kendi yolunda ilerlemeli.
Türkiye’deki fabrikalarda konuyla çok daha geniş çapta ilgilenmeliyiz. Kendi süreçlerimiz ve organizasyon yapılarımızla daha yoğun şekilde ilgilenmeliyiz. Yapıyı ve süreç organizasyonunu aynı zamanda radikal şekilde yeniden düzenlemezsek IT çabaları boşa çıkar. Bu son derece rahatsız edici ama nihayetinde alternatifsiz bir durum.
Yöneticiler öncelikle ne yapmalı ve orta vadede en çok ne işe yarar?
Prof. Dr. Iskan: İdari süreçlere bakmalıyız. Bu alanlar halen sıklıkla ihmal ediliyor ve organizasyon içerisinde tutuluyor çünkü şubelerin merkezler ile fonksiyonları genellikle aynı. Bunlar örneğin karayolu taşımacılığında planlama, faturalama, arşivleme, kontrol, müşteri hizmetleri veya müşteri tarife yönetimini içeriyor.
Bunlar yeni konular değil ama titizlikle ele alınması gerekiyor. Artık bilişim teknolojileri tüm işyerleri için veri dosyasına dayalı sürekli süreç organizasyonu imkanı veriyor. Bu da uygulamada yatırım ve kararlılık gerektiriyor.
Sadece lojistik hizmet sağlayıcıları için mi gerekiyor bu?
Prof. Dr. Iskan: Hayır, göndericiler açısından da etraflıca düşünülmesi gerekli. Sonuçta otomatik ve temiz datayı hizmet sağlayıcılarına iletmek durumundalar. Bu yapılmazsa Endüstri 4.0’dan söz etmemize gerek yok.
Bunların hepsi daha fazla dijitalleşme anlamına geliyor. Lojistik hizmet sağlayıcılar finansal olarak tüm bunları karşılayabilir mi?
Prof. Dr. Iskan: Çoğu şirket zaten bunun üzerinde çalışıyor. Yönetilebilir marjlar ile kolay değil. Orta ölçekli şirketler en iyi fırsatlara sahip olmalarına rağmen konuyu çoğunlukla hafife alıyorlar. Bu tip şirketlerde yenilikler ve değişimler çok daha hızlı fark edilebiliyor.
Orta ölçekli şirketlerin IT’si holdinglerinki kadar karmaşık değil. Büyük şirketler genellikle satın almalar yoluyla büyüyor ve geçmişteki IT yapılarını uyumlu hale getiremiyorlar. Destek ile çalışmaları gerekiyor ve daima mevcut sistemlerinin etrafına bir şey örmeleri gerekiyor. Bu nedenle giderek daha fazla arayüz oluşturuyorlar. Onlar için IT, boyun kırıcı gibi. Şimdi pek çok karayolu taşımacısı yük değişim platformunu kendi içinde oluşturuyor. Bu, çok çeşitli ve işlemeyen gönderi yönetim sistemlerini içeride toparlayabilmek için son çare gibi görülüyor.
Bu durum kurumların sipariş alma rekabeti içindeki pozisyonlarını güçlendirecek mi?
Prof. Dr. Iskan: Hayır. Gelecekte arayüzler iş ortaklarının seçimi için yeni bir kriter haline gelecek. Bu hem göndericinin bakış açısından hem de alt yükleniciler tarafında geçerli. Temel soru şu olacak; bir ortak ile ne kadar kolay bağlantı kurulabilir? Endüstri 4.0’dan söz ederken pek çok kişinin henüz bunu anlamadığı izlenimine sahibim. Bu, açık kaynak ve ağa bağlanabilirlikle ilgili bir konu, korumacılık ile ilgili değil. Ancak bunu uygulamada görebiliyoruz.
Örneğin her bir telematik tedarikçi kendine ait bir şey yapıyor. Benim iletişim için arada daima bir arayüzüm vardır. Onların şartları altında navlun değişimi reddediliyor. Göndericiler de -otomotiv endüstrisinde olduğu gibi- varsayılan standartlara rağmen kendi veri kayıtlarını oluşturuyorlar. Bunun Endüstri 4.0 ile hiçbir ilgisi yok.
Pek çok yönetici Silikon Vadisi’ni ziyaret edip yeni izlenimler ediniyorlar. Böylece şirketlerinde değişimi sürdürmek için iyi bir temel mi oluşturuyorlar?
Prof. Dr. Iskan: 40 yöneticiyi üç günlüğüne Göcek veya Bodrum’a göndersem onlar da harika izlenimler ve olumlu geribildirimler ile dönerler. Sadece bir ekip seyahati yapmak, şirketlerde bir şeylerin değiştiği anlamına gelmez. Söz konusu olanlar hala aynı kişiler ve bu çok önemli.
Bir şeyleri değiştirmek istiyorsanız, mevcut orta ve alt düzey yönetici kadrosunun dostu veya arkadaşı olmayan, dışarıdan yeni insanlara ihtiyacınız var. Şirketlerinizdeki resmi olmayan ağlara ulaşmayı ve firmanız ile gurur duyan ve motivasyonlu çalışanları işe dahil ederseniz, neredeyse başarmışsınız demektir. Liderlik ekibinizin ve çalışanlarınızın doğrudan kumbaralarına hitap etmezseniz neredeyse hiçbir şey değişmez.
Almanya’daki demografik değişimin daha da fazla dijitalleşmeyi gerekli kıldığı doğru mu?
Prof. Dr. Iskan: Bu sürekli önümüze gelen bir konu ama aslında hiç de öyle değil. Konu tamamen kar ve verimlilik ile ilgili. Şoförler hariç, pazarda istihdam edilecek insan var, sadece onlara daha adil ödeme yapmak istemiyoruz. Şu anda Almanya’da ‘Doğu Avrupa’ modeli uyguluyoruz.
Daha adil bir tartışmaya ve her şeyin ötesinde bütünsel bir şirket yaklaşımına ihtiyacımız var.
Almanya’da Endüstri 4.0 tartışmasının etik açıdan savunulabilir olduğunu düşünüyor musunuz?
Prof. Dr. Iskan: Bunu yargılayamam. Ama bugün etik ve medikal düşünceler ışığında yönlendirilmesi gereken lojistik alanında da bir tartışma var. Depodaki insanlarla ne kadar uzağa gidebilirim? İnsanlar için ne yapabilirim? Bir şirket paketleri robotlar veya dronlarla taşımak istiyorsa bunu yapabilir. Yenilikçi bir dokunuş var. Ama etik açıdan çok ince kırmızı bir çizgi üzerinde yürüyoruz.
Şirketlerin de insanlara karşı sosyal sorumlulukları vardır. Bu şirketlerin üst yönetimleri bunun farkında mı, emin değilim. Bence bu yerine koyma değil, teknoloji ile insanın esnekliğinin dengeli şekilde bir arada var olması anlamına geliyor. Toplum açısından zaten olumsuz bir yoldayız. Anahtar kelimeler sosyal sigorta ve emekli maaşları.
Değişimler kaçınılmaz ama baskı henüz rakamlarda hissedilmezken lojistik hizmet sağlayıcıyı nasıl değiştirebilirsiniz?
Prof. Dr. Iskan: Vizyonsuz değişim olmaz. Bundan biraz daha fazlası var. Acımasızca vizyonunun ötesine geçme yeteneğine sahip bir lider olmadan değişim olmaz. Dirence karşı övme ve yaptırım arasında gidip gelen bir sistem olmalı. Liderlik her zaman demokrasi demek değildir. Lütfen yanlış anlamayın. Bu sürekli önemli sorular soran insanları değiştirmek anlamına gelmiyor. Bunu hiçbir şekilde değiştirmemelisiniz. Onlar iyidir. Kendilerini ve diğerlerini değiştirmek istemeyen liderleri sorgulamalısınız. Üç kez uyarı vermelisiniz. Yine de olmazsa o zaman bu tür insanlar gitmeli. Bu bir liderlik sorunu!