Prof. Dr. Stefan Iskan
Ludwigshafen am Rhein Fen Bilimleri Üniversitesi, Iskan Advice ve Aysberg Basın Yayın Akademik Danışmanı
Sanayi şirketlerinin kalbi, Araştırma ve Geliştirme (Ar-Ge) ve üretim planlamasında atar. Lojistik hizmet sağlayıcıları içinse ihale yönetimi merkezde yer alıyor. Ne yazık ki bu,
pratikte stratejik açından önemli alan kapasitesinin altında kullanılıyor. Avrupa ve Türk lojistik firmalarının çoğu sık sık proje kaynaklı "kalp krizleri" geçiriyorlar. Bu durumun sonuçları vahim olabiliyor: olumsuz proje FVÖK marjları, itibar kaybı, müşterilerin ve çalışanların öfkelenmesi ve organizasyon için planlanmamış zor durumla mücadele girişimleri…
Bir orijinal otomotiv parçası üreticisinin, lojistik hizmet sağlayıcılarına Avrupa ulaştırma lojistiği fiyat teklifleri için boş ve dolu araçlar için bölgelere göre doldurulmuş fiyat tarifesi vermesinin üzerinden tam 10 yıl geçti. O zamanlar birçok lojistik hizmet sağlayıcısı bunun bir hata olduğunu düşünmüş olabilir. Belki de firmanın navlun tarifesi matrisinden rakiplerinin fiyatlarını iptal etmeyi unutmuş olduğunu düşünmüş olabilirler. Bu olay gerçekleşene kadar lojistik hizmet sağlayıcıları, boş navlun tarifesi formlarını alıp, hesaplamalarının ardından kendi oranlarını dolduruyorlardı.
Yeni navlun tarifesi matrisinde ise lojistik hizmet sağlayıcılarının yalnızca firmanın kendilerine verdiği navlun tarifelerine fiyat artış veya azaltış yüzdelerini yazmaları gerekiyordu. Birçok Avrupalı lojistik hizmet sağlayıcısı, OEM oranlarını düşürerek, iş alabilmiştir. Bazıları 3-5 bölgeli tedarik alanlarında (“Gebietsspedition”) hakimiyet kurmuştur. Bu işler ne yazık ki lojistik hizmet sağlayıcılarını çok uzun süre memnun etmemiştir. Bazıları 6 ay içinde çalışmaları iptal etmiştir. Yaptıkları işler masraflarını bile karşılamaya yetmemiştir. Bu lojistik hizmet sağlayıcıları iş alabilmek için OEM müşterilerine çok fazla fiyat kırmışlardır. Fiyat teklifinin OEM müşterinin navlun tarifelerindeki yüzdeyi artırmalarına izin verdiğini fark etmemişlerdir.
Bu tür fiyat teklifleri, sektördeki birçok lojistik hizmet sağlayıcı için oldukça yenidir. Günümüzde ise otomotiv sektöründe birçok durumda bir tür standart haline gelmiştir. Sanayi şirketi müşterileri, lojistik hizmet sağlayıcılarının uluslararası masraf yapıları, kapasiteleri, ülkelere göre zayıf yönleri, taşımacılık ilişkileri veya şubeleri hakkında neredeyse tam bir şeffaflıkla bilgi sahibidirler. Sanayi şirketi müşterileri, uzman danışmanlar ve modern BT araçları ile işbirliği yapmaktadırlar. Birçok alanda Avrupalı ve Türk lojistik hizmet sağlayıcılara kıyasla daha gelişmiş durumdadırlar. Lojistik hizmet sağlayıcılarıyla müzakere süreçleri onlar için "oyun" gibidir.
Peki, Avrupalı ve Türk lojistik hizmet sağlayıcıları ne yapabilir? Yaşanan problemler çoğunlukla Sanayi ve lojistik hizmet sağlayıcılar kıyaslandığında şunları görüyoruz: Otomotiv sanayindeki CEO'lar ve genel müdürler genellikle üretim planlaması veya mühendislik alanında uzmanlık sahibidirler. Masrafları detaylı olarak bilirler. Şirket içinde bu bölümlerin anlamı ve itibarı ile bu yöneticilerin nitelikleri yüksektir. Buna kıyasen, birçok lojistik hizmet sağlayıcısı genel müdür ve karar mercii seviyesinde, müşteri veya sanayi segmenti (örneğin, otomotiv, hızlı tüketim ürünleri, kimyasal maddeler, elektronik aletler vb.) bazlı bir kırılıma gittiklerinde şirketin maliyet yapısı hakkında daha az bilgi ve şeffaflığa sahiptir.
Lojistik hizmet sağlayıcılarında ihale yönetimi hangi konumdadır? Genellikle ihale yönetimi için çok küçük bir ekip vardır ve bu ekip, özel bir departmana bağlıdır. Bu departmanlarda, genç, profesyonel "Excel dehaları" çalışmaktadır. Aynı anda birden fazla fiyat teklifi üzerinde çalışma inancını taşırlar. Sonuç olarak ise fazla mesailer, aşırı kahve tüketimi ve Excel hesaplamalarında giderek daha fazla hata ile karşı karşıya kalınır. Bu sebeple, kilit öneme sahip kişilerin hasta oldukları durumlarda, birçok büyük lojistik hizmet sağlayıcısı genellikle müşterilerinin fiyat teklifi tarihlerini nasıl karşılayabilecekleri konusunda kendi kendini sorgulamaktadır. Fiyat teklifi başarı oranını artırmak isteyen Avrupalı ve Türk lojistik hizmet sağlayıcıları, öncelikle aşağıda sunulan yaklaşımları uygulayabilirler:
- İhale yönetiminin genel müdür/CEO seviyesinde stratejik bir işleve bağlanması
- Müşteri odaklı pazarları esas alan süreç odaklı bir organizasyon kurma
- Önemli müşteri yönetiminin, ihale yönetiminin ve uygulama yönetiminin bir bölümde/ekipte entegre olması
- İhale yöneticileri için bir kariyer yolunun geliştirilmesi
- Müşterilerin lojistik danışmanlarıyla çalışılması ve süreçleri, BT kullanımı vb. hakkında bilgilerinin öğrenilmesi
- Net maliyet yapısı hakkında şeffaflık sağlanması ve modern BT'ye sahip karşılaştırmalı değerlendirmeler yapılması
- Yalnızca şirketin genel stratejisine katkı sağlayacak fiyat teklifleri üzerinde çalışılması
Fiyat teklifi verirken önceki deneyimler göz önüne alınmalı
Sanayi ve müşteri çözümleri, lojistik hizmet sağlayıcılardan çok fazla şey beklemektedir. Mühendislik çalışmalarında olduğu gibi, ihale yönetimi ve fiyat teklifi başlangıç aşamasında, maliyetler ve karlılık belirlenir. Ancak, uygulamada önemli müşteri yönetimini, ihale yönetimini ve uygulama yönetimini tek bir noktaya entegre eden şirketlerin, fiyat tekliflerinde daha yüksek başarı ve daha yüksek proje FVÖK marjları elde ettiklerini göstermiştir. Organizasyon içinde fiyat teklifleri üzerinden deneyim kazanarak öğrenme desteklenmektedir. Bir uygulamadan elde edilen deneyim, bir sonraki fiyat teklifi çalışmasında kullanılabilir.
Lojistik hizmet sağlayıcıları her fiyat teklifinde sürece baştan başlamak istemiyorsa, her önemli müşteri için standart ve özel bir hesaplama modeline sahip olmalıdır. Bu ayrıca pan Avrupa ihalelerinde fiyat teklifi yanıt süresini düşük tutmaya yardımcı olmaktadır. IT yetkinliklerine, profesyonel video konferans sistemlerine, Excel'e uzaktan bağlantıya vb. sahip olan Avrupalı ve Türk lojistik hizmet sağlayıcıları açık bir avantaj sahibi değillerdir. Geri bildirime ve fiyat teklifi sonrası analize vakit ayıran lojistik hizmet sağlayıcıları da aynı şekilde farklı bir konumda değildir. Geçmişten öğrenme kültürü olmadan ihale listelerinin "zorunlu" olarak doldurulması boşa zaman kaybıdır ve anlamsızdır.
Önemli müşteri yönetimi, ihale yönetimi ve uygulama yönetiminin tek bir çatı altında toplanması gerekmektedir. Bu üç işlev, otomotiv, elektronik ürünler, hızlı tüketim malları veya kimyasal maddeler vb. gibi müşteri odaklı piyasalara odaklanarak gruplandırılabilirler. Avrupa ve Türkiye'de bulunan lojistik şirketlerinin çoğunda, bu üç alan ayrı birer birim olup, kara taşımacılığı, demiryolları, depolama, okyanus ve hava navlunu gibi tek bir "silo" üretim departmanına bağlıdırlar. Birçok durumda önemli müşteri yöneticisi fiyat teklifini alır, ihale yönetimi bölümüne verir, ihale yönetimi fiyat teklifini hesaplar, önemli müşteri yöneticine fiyat bilgilerini verir ve önemli müşteri yöneticisi teklifi müşteriye iletir. Bundan sonraki uygulamalar ise operasyon ekiplerine kalmaktadır ve genellikle de sorunlar çıkmaktadır.
Önerilen bu yeni yaklaşım ile müşteri odaklı yetkinlikler ve sanayi yetkinlikleri güçlendirilmektedir. Her bir sanayi için karayolu, demiryolu, depolama, hava ve okyanus ürünleri gruplandırılır. Özellikle kara taşımacılığı, intermodal ve sözleşmeli lojistik için bu yaklaşım kullanılmalıdır. Böylelikle sektöre yönelik bilgiler tek bir yerde toplanmış olur. Neden burada hava ve okyanus navlunun da bahsedilmedi derseniz, demiryolu, intermodal ve sözleşmeli lojistik, Avrupa ve Türkiye'de en büyük paya sahiptir. Bu özellikle müşteri tarafındaki çözümler ve irtibat kişileri için doğrudur. Hava ve okyanus navlunu, yalnızca sektörden bağımsız ticari ürün olarak kabul edilebilir.
Fiyat teklifi veren çalışanlar gelişim programlarına dahil edilmeli
Bu yeniden düzenleme ayrıca yüksek bir öğrenme etkisini söz vermektedir ve etkili bir iş rotasyonu ve zenginleşmesi sağlamaktadır. Otomotiv kara taşımacılığı fiyat teklifleri alanında deneyim kazanan ihale yöneticileri, SCM ve sözleşmeli lojistik fiyat tekliflerinde hem fırsat elde etmekte, hem de deneyim kazanmaktadır. Sözleşmeli lojistik ve ulaştırma lojistiğinin entegrasyonunu gerektiren birçok müşteri gerekliliği, bu yeniden düzenlemeyi bir ön gereksinim haline getirmiştir. Buna verilebilecek örneklerden biri entegre ve saat takibi yapılan ulaştırma akışı bulunan ve OEM planlarına yakın çapraz yüklemelere olan taleplerdir. Bu bilgiler ışığında, kara ve intermodal bazlı depolama çözümleri bulunan "sözleşmeli lojistiğe ilişkin ulaştırma çözümlerinin" geliştirilmekte olduğu söylenebilir.
İhale yönetimi alanındaki çalışanlar söz konusu olduğunda ise Avrupalı ve Türk lojistik firmalarının yeniden düşünmesi gerekmektedir. Bu çalışanlar yalnızca fiyat teklifi çalışanı olarak görülmemeli veya fiyat teklifleri konusunda sorun çıktığında günah keçisi olarak görülmemeliler. Onlara daha fazla önem verilmeli ve özel kariyer ve gelişim fırsatları tanınmalıdır. Günümüzde birçok ihale yöneticisi birçok gelişim programına dahil edilmemektedir. Ama buna rağmen, şirketlerin faaliyetlerinin yönünü belirleyenler yine onlardır.